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平衡兴趣与商业闪修侠王源将修手机这件事做到极致-【新闻】

发布时间:2021-04-05 15:56:30 阅读: 来源:水泥仓顶除尘器厂家

追溯起5年前那场轰轰烈烈的O2O时代,惨烈和悲壮的战役之后,能剩下的便是王者。闪修侠是其中的幸存儿之一。时至今日,在手机后维修市场里,闪修侠占据超过六成的市场份额,以绝对的姿态胜出。

在闪修侠CEO王源看来,即便是手机维修的后端市场,线上线下的比例依然不足“二八分”。现在封王,还为时尚早。“修手机的”,王源觉得这是最舒服的称号。

在外界看来,两个月前B+轮的融资无疑是闪修侠的年度大事。但王源却说,这一次次的融资下来,好像都麻木了。对于这个有着不断探索欲望和好奇心的领导者来说,他和闪修侠还有更多的边界和挑战去突破。

一直在enjoy的状态,但也一直面临新的trouble,这或许就是创业者最好的姿态。

1/兴趣到商业的enjoy平衡

锌财经:修手机这件事,从兴趣到商业,你如何在这两者之间,达到enjoy的平衡?

王源:我的微信签名有两句话,其中一句话叫保持好奇心,其实我认为,当我们对很多东西保持折腾精神,或者说是好奇心的时候,它会驱使你不断地探索新的知识、新的边界,或者是更多更好玩的东西,这可能是兴趣的原动力。

但同时,我们常常去衡量一个人,当他已经非常满足于当下的时候,当他在工作上游刃有余的时候,也就意味着,其实他就没有太大的成长了。所以,当兴趣走向商业的时候,是不可能一直在一种怡然自得的状态的,这个时候就需要通过不断的实践,探索,煎熬,思考,总结,然后得到升华和锤炼。

锌财经:从个人怡然自得的兴趣,到现在独角兽规模的商业,是否也经历过黑暗和痛苦?

王源:毋庸置疑。

首先是在商业模式上。举个例子,如果我每天只修五台手机,我开一个柜台修十台手机,电池的问题我是可控的,对吧?因为每一次我都可以仔细的检测,甚至检测很久,对吧?但它难就难在说,如果你每天处理5000个?8000个?10000个呢?这个时候我们就要用规模用标准去衡量了。

所以坦白来说,我们曾经一度因为质量问题损失了非常非常多的客户,并且造成了非常大的负面的影响。这其实是你企业在发展过程中,必然要去面临和经历的一件事情。

其次是管理。如果是我一个人,我对服务非常有理解,我对服务的理解非常深,我可以让我的服务对象非常满意。但是如果你管理这1000个人,2000个人,甚至5000个服务人员的时候,他能够像你这样去做吗?产品的质量、以及最终呈现的服务质量如何把控?这是一件非常难的事。那这个就需要我们去直面,并且不断地去完善和优化标准体系、质量体系、检测体系、交付体系,最终把不良率消灭到无限接近于零。

2/谈栽跟头

锌财经:回顾过去,闪修侠最不顺的时候是哪个阶段?

王源:我觉得其实不能用不顺来衡量。因为企业一定会经历这样一个过程,比如说如果我们很重视产品,我相信我们一般不会在产品上出问题。但是,对一个企业来说,不是只有产品,它会有各个模块,管理,供应链,还有服务交付等等。假设说服务是我们的产品,我们背后最起码有千万个模块来支撑它。随便哪个层面上你一个不小心,可能就会栽跟头。

一个企业,一开始都有它擅长的点,比如我们一开始是修手机很厉害。但是修手机厉害并不意味着就可以走到说一年可以修到几百万台、几千万台手机,这个过程中你要锤炼出来的就是供应链,然后关于财务方面资金的管控,以及管理层面的异地管理。

闪修侠其实是一个劳动密集型的服务型企业。

锌财经:那再回过头来说,闪修侠有“栽跟头”的时候吗?

王源:今天闪修侠在中国已经开拓到30多个主要城市了。我们的总部在杭州,比如我们想做一些事情,然后传达给我们杭州的工程师,杭州的管理层团队,大家很清晰的就能了解,并且把它执行下去。但是如果在昆明,公司下一个政策出去,他们可能不能像杭州这样清晰的理解和执行,因为他并不是跟公司那么同频的。远程的管理,其实是大多数企业在发展的时候会必然遇到的问题。

在供应链上(注:2016年春节,闪修侠曾暂时拖欠供应商货款而被催债),我们今天回过头看的时候,我们经历的无非是在供应链失控,或者说是在一个财务失控衍生出来的问题。

其实,每个企业都有自己的生存方式。我们一开始修手机当然是没问题,手机修好,没毛病。但问题是谁来找你修手机,有多少人来找你修手机,多少人找你修手机的时候,你才能活下去。这其实就包含了怎么去获客,成本管理如何,业务拓展方式是怎么样的等等一系列的问题。

对于闪修侠来讲,我们过去在获客这个层面上走了非常非常多的弯路,其实坦白来说,中国O2O那一拨里面用的推广方式我们全部干了。作为一个整体的企业来讲,前端战略的失误,也肯定会影响到后端的供应链。

3/在我的BGM,你得听我的

锌财经:什么时候觉得自己会管人了?

王源:从一开始思考这件事情的时候,我们思考就是最深层次的人性的问题。比如90后可能本身就比较个性,他们不太容易接受太多的条条框框。

我记得我当时讲了一个理论,就是在用户、平台和手艺人之间,我们的三角理论。想法其实特别简单,假设说平台是一个天平,左边是用户,右边是手艺人,你不能偏向任何一边的,当你偏向用户的时候,就犹如2015年的补贴大战,大规模的补贴下来之后,单来了,手艺人跟不上,导致你的服务不好,因为你服务能力跟不上,你就一定有手艺人挑单、服务挑用户,一定会有这样的交付的供应失控的问题。

但是如果你大量补贴给了手艺人之后,你发现单子不够了,你养活不了他们。反过来他们又在他们的圈子里传播,这个平台不行,赚不到钱,所以这其实就是一个天平,你要做的是平衡这两点。

我们闪修侠做的事情是,先把一部分的资源和资金投给市场,让单子来,来了之后,我其实一开始的手艺人都是全职,是养在闪修侠里的。但是我要告诉他们,你得按照我的规则来你才能赚钱,并且能赚到比别人多两倍、三倍甚至更多倍的钱。先让他们尝到甜头,你按照我的来,确实赚到钱了。在赚到钱了之后,不会有太多的单子,不会让他们挑,但同时他们也可以吃得饱,这是一种平衡。

在这种情况下,他发现通过这个规则,能够赚到更多的钱。然后在这个时候,我会告诉他,你只要把这个规则稍微再精细一点点,你就可以赚更多的钱。其实这个时候,服务水平在提升,用户的感知就是说服务又更好了,传播更好了,单量也就多了,到这个时候就变成一个良性循环了。

锌财经:在整个人才储备上,你是怎么筛选的?

王源:这里我用几个词,第一是我们刚才讲到的标准,首先你要在中国任何一个地方去做的时候,靠的就不仅仅只是人了,可能是法大于人,这个法倒不仅仅是管理的制度,更多的是能复制的标准制度;

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